做和日企现场管理强势已是早年记忆弹簧夹滚轧机螺丝水泥砌块机圆柱导轨z

尽管自陷入衰退怪圈以来，日本经济各种宏观、中观和微观数据几乎整体走低，但日本还有人信心满满地以为，日本企业在生产现场还是拥有优势的，这是日本的传统强项。

确实，无论诸如丰田这样的巨无霸，还是大量类似街道工厂的小微企业，每家日本企业看上去都秩序井然，生产现场井井有条。不过，这些都是“老皇历”了。如今的日本企业，不仅在产品研发、国际市场占有率等重要指标上大不如前，就在生产现场也问题成堆，积重难返。有人将在中国和泰国的日资企业做了番比较后惊讶地发现：日本国内企业的现场管理还不如在中国和泰国的企业！

例如日本一家生产音响设备的企业，长年来是国内该行业的佼佼者。10多年前该公司刚在东莞设厂时，母公司曾不断派遣技术人员前往东莞工厂进行技术指导。但没几年该厂每年提出的各种改进生产工艺的合理化建议，就明显超过了母公司，以致从母公司前往该厂的“技术顾问”屡屡面对这些充满闪光点的“好点子”咋舌不已：这是中了什么邪了，怎么母公司就提不出这样的建议呢？在东莞该厂，每条改进建议若被采纳，根据不同情况分别予以5至100元的奖励。这点微薄奖金，对日本年轻人没有任何吸引力，但对月薪2000元左右的东莞厂员工来说，这笔奖金不可小觑。更何况对他们来说，提出的建议被采纳，也有一种荣誉感。该厂目前每月提出的合理化建议多达8000条，人均5条。

如今的日本企业，基本上靠临时工撑持，因为这样可大幅减少开支。但想靠临时工来提出合理化建议，不啻缘木求鱼。许多在国外设厂的日本企业，过去总以俯视眼光“指导”国外企业，如今却不得不降低身段向国外企业“请教”。

在日本经济高歌猛进的年代，下班后员工没有急着回家的。很多企业每周都会举行各种质量管理活动，从那些具有丰富生产经验的员中工集思广益，长年累月坚持开展这一活动，众多日本企业受益匪浅。但三十年河东三十年河西，如今还在坚持这一做法的日本企业寥若晨星，很多人根本就不知道曾有这样的制度。年轻员工压根不愿加班。至于那些非全日制员工，企业根本无法将他们予以有效整合。有人不无戏谑地表示：再这样下去，日本企业该请在中国日资企业的员工代表来指导生产了。如今在一家德国经营咨询公司日本分公司担任董事长的管理专家远藤功，自2000年以来不间断走访各地日本企业。他的结论是：目前在生产现场仍拥有竞争力的企业也就一成。

在远藤功打破了国外企业对我国C/C复合材料刹车副细分市场的垄断；并已获得空客320系列C/C复合材料飞机刹车副的PMA证书看来，生产现场的竞争力包括：创新能力、不断提升产品质量的能力、维持能力。只有同时具备这三种能力的企业，才具备竞争力。按这个标准，除了10%的优秀企业以外，剩下的90%的日本企业又是怎样一种状况呢。用远藤功的标准来衡量，80%的日本企业目前仅能维持生产而已，还有10%的企业连维持都很困难。

据日本厚生劳动省统计，从2011年以来，表面张力仪日本企业发生的工伤事故显著增加，仅去年上半年就发生致人死亡事故82例，同比上升12.3%。今年3月大阪的东洋橡胶公司生产的防震橡胶就出现了功能缺陷，在产品出厂检验环节居然数据造假。有些企业发生的低级失误，是连小学生都能看出的问题，但作为企业的主人公，对此视而不见。

不仅制造业企业，在那些服务行业，员工心也与以前无法相提并论，以致企业不断遭到顾客投诉。一家连锁店的年轻店长就直言不讳地表示：他对该店什么商品好销根本不了解，反正每天按总部要求做就是了。当然他也常感到总部要求未必合乎该店的实情，但多一事不如少一事。公司获益了又不会增加自己的收入，何必去操这个闲心？

日本企业第一线管理能力直线下降，在日本能率协会顾问宗裕二看来，是由多种原因造成的。首先临时工的大量增加使企业失去了员工对企业的归属感。全球金融危机后，许多日本企业为降低成本大量裁员，许多企业的技能工严重流失，由此导致企业的生产现场乱象频生。与此同时，为降低成本，许多日本企业纷纷将生产线转往国外，有些行业国内几乎已没有生产，当然生产管理能力也就无从谈起。而不少企业全力推进的自动化生产否则机器不能判定拉断停机信号，也使得生产第一线管理者毫无用武之地，管理出现空心化。

过去，企业甚至会派遣员工前往欧美一流管理学院进修，然后再到优秀企业实习。如今几乎没有几家企业还在这么做了。可是，为应对利润下降的严峻局面，现在连员工培训和教育费用也削减，这种饮鸩止渴的做法，也许是企业现场管理能力下降的根本原因。

另外，信息技术的广泛应用，也使服务行业现场管理能力大为降低。如今企业与顾客之间的沟通往往通过邮件或，很少有面对面的交流。而服务业不能直接听到顾客呼声，提高管理水平又从何谈起？更大的问题在于，明明企业负责人为降低成本采取了一系列短视做法，但一旦生产现场发生问题，他们却是一通呵斥，将归咎于员工。这又怎能提高生产现场的管理能力？

（作者系知名日本问题专家）